consultants1

یک نگاه گذرا

از آغاز دهه‌ی بیستم، که ایده‌ی مدیریت علمی به میان آمد، تاکنون همواره این پرسش مطرح بوده که نقش و کارکردِ محوری مدیریت در سازمان چیست؟ در پاسخ به این پرسش، ما تا این زمان شاهد ظهور سه فلسفه، مکتب یا پارادایم بوده‌ایم. این پارادایم‌ها در ادامه بررسی می‌شوند.

 

images

1-مدیریت بر پایه ضوابط (MBI)

   از اوایل سده‌ی بیستم تا دهه‌ی ۹۶۰‌‌ا م فرض بر این بود که نقش محوری مدیران در سازمان، تعیین ضوابط (مقررات کاری) و نظارت بر حسن اجرای آنهاست. نمایندگان این پارادایم را رئیسان می‌گفتند. رئیسان عقیده داشتند که کار اصلی آنها وضع مقررات سازمانی و تلاش برای حسن اجرای آنهاست. این رویکرد به شدت آمرانه و مبتنی بر “کنترل” افراد بود. همچنین فرسایش افراد خلاق و فراری شدن ٱنها از سازمان را در پی داشت. این پارادایم، مدیریت بر پایه‌ی ضوابط نام گرفت.

2- مدیریت بر پایه‌ی هدف‌ها (MBO)

افزایش سطح تحصیلات نیروی کار و پیشرفت‌های گسترده‌ درحوزه‌های علوم اجتماعی، ارتباطات و مدیریت دست‌‌‌‌ به ‌‌‌دست هم دادند تا در دهه‌ی ۹۶۰ا م پارادایم جدیدی در عرصه‌ی مدیریت پدیدار شود: “مدیریت بر پایه‌ی هدف‌ها” (MBO).

در این پارادایم عقیده بر این بود که نقش محوری مدیران در سازمان، وضع هدف‌ها و برنامه‌یزی و تلاش برای پیشبرد آنهاست. در این پارادایم بود که وظایف چهارگانه‌ی مدیران ـ یعنی برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل ـ معنی پیدا کرد.

مدیریت بر پایه‌ی هدف‌ها زمانی پدیدار شد که محیط سازمان‌ها از ۲ ویژگی برخوردار بود. نخست “ثبات نسبی” که نشانه‌ی کند بودن پیشرفت محیط بود و دوم “پیش‌بینی‌پذیری” (لااقل در افق‌های میان‌مدت، یعنی پنج ساله).

در چنین فضایی، هدف‌ها کارکردهای خارق‌العاده‌ای نشان می‌دادند، مثلا انگیزش تیم‌ها، انسجام تیم‌ها و هویت‌یابی آنها. ضمن اینکه هدف‌ها به جای ضوابط، معیار ارزیابی عملکرد افراد و تیم‌ها شدند، معیاری که کاملاً منطقی و عادلانه می‌نمود.

مدیریت بر پایه هدف‌ها سازگاری خوبی با ذائقه‌ی روانی کارکنان آموزش‌دیده و پیشرفته داشت. و در عین حال، محیط مناسب‌تری را برای پرورش افراد خلاق پدید آورد.

اما این پارادایم نیز محکوم به تغییر بود، و باید در آستانه‌ی هزاره‌ی جدید جای خود را به پارادایم نوینی می‌سپرد.

 

Local-Business-Marketing-Success-Increase-Sales
Concept of fast business with running businessman
Young plant growing out of book with coins. Knowledge concept

۳- مدیریت بر پایه‌ی ارزش‌ها (MBV)

اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰ و آغازین سال‌های دهه‌ی ۹۰م سیمای جهان به کلی تغییر کرد، و گویی جهان تازه‌ای با نیازها و الزامات تازه پدیدار گردید. این جهان جدید با دو ویژگی کلیدی مشخص می‌شد:

  • تغییرات به شدت فزاینده و سریع
  • پیچیدگی روزافزون محیط و امور

چنین جهانی را اصطلاحاً جهان رَپلکس  (RAPLEX)می‌نامند. یعنی جهانی با تغییرات شتابان و پیچیده. در چنین محیطی، هدف‌ها دیگر آن کارکردهای پیشین خود را نداشتند؛ زیرا تغییر شتابان محیط به مفهوم تغییر سریع هدف‌ها بود. و هدف‌های متغیر دیگر نمی‌توانند کارکردهایی چون انگیزش، انسجام و هویت‌بخشی به تیم‌ها و افراد را داشته باشند. در نتیجه لازم بود جایگزین تازه‌ای برای هدف‌ها یافت شود. جایگزینی که همان کارکرد‌ها را داشته و در عین حال پایدار باشد. این جایگزین “ارزش‌های سازمانی” بود. ارزش‌ها اصول نابی هستند که از باور‌های سازمان می‌جوشند و حیات سازمان بر آنها استوار است.

بر خلاف آنچه تصور می‌شود، ارزش‌ها مفاهیمی صرفاً ذهنی از نوع ارزش‌های اخلاقی نیستند. ما در این بحث با ارزش‌های عملی سروکار داریم؛ ارزش‌هایی ملموس و قابل سنجش. ارزش‌ها هر آن چیزی هستند که برای سازمان اهمیت دارند (مهم است). ارزش‌ها باید راهنمای هدف‌گذاری باشند.

در این پارادایم فرض بر این است که وظیفه‌ی محوری رهبری سازمان، شفاف‌سازی و پاسداری از ارزش‌ها [و چشم‌انداز] سازمان است. نکته‌ی در خور توجه این است که پارادایم مدیریت بر پایه‌ی ارزش‌ها (MBV) یا به اختصار “مدیریت ارزشی” دو پارادایم قبلی خود را منسوخ نکرد، بلکه آنها را پذیرفت و به کار گرفت. به این معنا که وظیفه‌ی محوری رهبران ارشد، شفاف‌سازی ارزش‌ها، وظیفه‌ی مدیران میانی نیز هدف‌گذاری بر پایه‌ی ارزش‌ها و وظیفه‌ی سرپرستان عملیاتی تعیین ضوابط و مقررات کاری است. ملاحظه می‌شود که پارادایم جدید، پارادایمی برای یک محیط به شدت پویا و پیچیده و توسعه‌یافته، ۲ پارادایم پیشین را در خود هضم کرده است.

امروز عصر پارادایم مدیریت ارزشی است، و همانطور که بعداً (در یادداشت دیگری) خواهیم دید، این پارادایم با پارادایم دیگری به نام مدیریت آینده‌پرداز ترکیب می‌شود و منطق مدیریت در محیط نوین را شکل می‌دهد.