6360680420958321281170145594_growingup

خوب، دشمن عالی است.

چرا اغلب شرکت‌ها خوب می‌مانند و هرگز به تعالی نمی‌‌رسند؟ پاسخ روشن جیمز کالینز، نویسنده‌ی توانمند کتاب‌هایی چون “ساختن برای ماندن” و “از خوب به عالی” در یک جمله خلاصه می‌شود: چون خوب ماندن (معمولی ماندن) آسان‌تر از عالی شدن است.

تعالی سازمانی مسیری پرچالش است و اغلب مدیران گرایشی به یادگیری با این چالش‌ها ندارند. محیط و ذی‌نفعان هم، چنین چیزی را از مدیران مطالبه نمی‌کنند.

با این وجود می‌توان مدیرانی را یافت که گرایش به تعالی سازمانی دارند، اما فرمول عملی آن را نمی‌شناسند، کالینز در کتاب ارزنده‌ی “از خوب به عالی، فرمولی شش گامی را برای دستیابی به تعالی سازمانی (بگوئید تعالی شرکتی) پیشنهاد می‌کند. فرمولی که حاصل مطالعه و بررسی تجارب شرکت‌های موفق آمریکایی است. این فرمول، که در دوره‌ی تعالی مدیریت هم تدریس می‌شود، شامل گام‌های زیر است:

رهبری سطح پنجم

کالینز از این عنوان برای اشاره به رهبرانی با دو ویزگی فروتنی و قاطعیت استفاده می‌کند. از نظر ما، لیکن رهبری سطح پنجم به معنای رهبری “کلاس جهانی” است: رهبری ارزشی و آینده‌پرداز

مفهوم خارپشتی

“جهش از خوب به عالی مستلزم فرا رفتن از مرز شایستگی صرف است. فقط به این دلیل که این کار حرفه‌ی اصلی شماست یا صرف اینکه شما سال‌ها، بلکه چندین دهه به آن اشتغال داشته‌اید، لزوماً به معنای آن نیست که شما برای انجام آن در دنیا بهترین هستید. و اگر نمی‌توانید در حرفه‌ی خود حرف اول را بزنید، بدیهی است که حرفه‌ی اصلی شما نمی‌تواند پایه‌ی یک شرکت عالی را بنا نهد. باید یک مفهوم ساده را {که همان مفهوم خارپشتی است}که نشانگر درک عمیقی از سه محور فکری است، جایگزین این نحوه‌ی تفکر کنیم.” (صص ۲۷ـ۲۶). مفهوم خارپشتی در واقع اصلی است که تمام سیاست‌ها و راهبردهای سازمانی را هدایت می‌کنند.

ابتدا افراد، بعد هدف

به باور کالینز این گفته‌ی مرسوم که “افراد مهمترین سرمایه‌ی شما هستند” غلط است. افراد مهمترین دارایی شما نیستند، افراد “مناسب” مهمترین دارایی شما هستند. بنابراین، سازمان در وهله‌ی نخست باید کارکنان مناسب را برگزیند و بعد با نگرش به توانش‌های آنان اهداف خود را پی‌ریزی نماید.

فرهنگ مبتنی بر نظم

اغلب شرکت‌ها مقررات دارند آن ‌هم مقررات سفت و سخت، اما معدودی از آن‌ها “فرهنگ” نظم و مقررات دارند. وقتی شما افرادی منظم دارید، نیازی به سلسله‌مراتب سازمانی و تشریفات اداری ندارید. وقتی کارهای شما مبتنی بر نظم باشد، دیگر نیازی ندارید که کسی شما را کنترل کند.

 

وقتی فرهنگ مبتنی بر نظم را با وجدان کاری ادغام کنید، نوعی قدرت جادویی به دست می‌آید که شما را به سمت عملکردهای عالی سوق می‌دهد.

رویارویی با حقایق ناخوشایند

کالینز با اشاره به پارادوکس استوک دیل درباره‌ی این اصل می‌نویسد: شما باید قویاً به این موضوع ایمان داشته باشید که به رغم وجود مشکلات، در نهایت موفق خواهید شد. ولی در عین حال به طور پیوسته خود را جهت رویارویی با تمام واقعیات ناخوشایند مهیا کنید.

خلاصه‌ی این اصل چنین است: ایمان به پیروزی نهایی به رغم وجود چالش‌ها و واقعیت‌های ناخوشایند.

شتاب‌دهنده‌های تکنولوژی

شرکت‌های جویای تعالی در خصوص تاثیر تکنولوژی، برداشت‌های متفاوتی نسبت به شرکت‌های معمولی دارند. آن‌ها هرگز تکنولوژی را ابزار اساسی ایجاد تحول قلمداد نمی‌کنند. با این حال جای تعجب است که در زمینه‌ی استفاده‌ی دقیق از تکنولوژی حرف اول را می‌زنند. کالینز با تاکید می‌نویسد: “ما دریافتیم که تکنولوزی به خودی خود، هرگز دلیل اولیه و اساسی صعود یا نزول یک سازمان نیست.” نکته‌ی مهم آن است که برداشتن این گام‌ها نیاز به مقدماتی دارد. به عنوان مثال، وقتی ذهن کارکنان معمولی و منفی است و یا مادام که شرکت از ارزش‌ها، ماموریت، چشم‌انداز و برنامه‌ی اقدام روشنی برخوردار نباشد، بکارگیری این اصول عملاً غیرممکن و یا بی‌نتیجه است.

به همین خاطر، دوره‌ی تعالی مدیریت، طوری طراحی شده که مقدمات و پیش‌نیازهای بکارگیری این گام‌ها را نیز پوشش دهد.

والسلام.