1469761077183_ManagementConsulting_1610

در دنیایی که به شکل فزاینده‌ای به سوی جهانی شدن می‌رود، پر از هرج و مرج‌های پیچیده است، و به سرعت در حال تغییر، نقش اصلی رهبران، و بالطبع سازمانها، توسعه نوعی فرهنگ سازمانی با اتکا بر ارزشهای مشترک است. ما در این مقاله مدلی چهار محوری را برای مدیریت ارزشی پیشنهاد می‌کنیم: اقتصادی-عملی، اخلاقی-اجتماعی، عاطفی-توسعه‌ای، و روحی. میزانی که رهبران مایل و قادرند در پیکره‌بندی این چهار محور سهمی را بردارند، بازتاب میزان اثربخشی ایشان است. بنابراین، مدل چهار محوری، رهبری را وظیفه‌ای حدواسط میان مدارهای مکمل – و گاهی اوقات رقیب – ارزشهای بنیادین انسانی در نظر می‌گیرد

  • کسب‌وکاری که در آن هستیم چیست؟
  • مشتریان ما چه کسانی هستند؟
  • بازارهایی که باید در آن فعالیت کنیم کدامند و کجا قرار دارند؟

اما تنها این سوالات نیستند. مجموعه دیگری از سوالات نیز وجود دارند که در سطوحی عمیقتر و شخصی‌تر از سوی بازیگران سازمانی – از اپراتوری که در کف سازمان کار می‌کند تا پردرآمدترین افراد در بالاترین نقاط سلسله مراتب سازمانی –  پرسیده می‌شود. این سوالات عبارتند از:

  • من چه کسی هستم؟
  • برای چه هستم؟
  • کاری که انجام می‌دهم با تصویری که از خود دارم تا چه حد منطبق است؟

کابررا (۲۰۱۲) این مجموعه از سوالات را “اساس معنایی محل کار” نام نهاده است. و درست به همین دلیل است که از رهبران خواسته می‌شود تا با مدیریت آن دسته از ارزشهای محوری که مبنای عمل و تفسیر خدمت در سطوح فردی و سازمانی هستند، به مقابله با محیط پیچیده، پر هرج و مرج و سریع‌التغییر کنونی که خود را در درون آن می‌یابیم، بپردازند (Raich & Dolan, 2008; Fry & Altman, in press)

اساس مدل سه محوری ارزشها

دولان و همکاران (Dolan et al., 2006; Dolan et al., 2008; Dolan, 2011) چهارچوبی را برای درک فرهنگ سازمانی پیشنهاد نمودند که متشکل از سه محور از یک سیستم ارزش سازمانی بود: ۱. ارزشهای اقتصادی-عملی، ۲. ارزشهای اخلاقی-اجتماعی، و ۳. ارزشهای عاطفی-توسعه‌ای. در این مدل محورهای فوق به شرح زیر بودند:

  • ارزشهای اقتصادی-عملی برای حفظ و به‌هم‌آمیختن زیرسیستمهای گوناگون سازمان ضروری هستند. این ارزشها با دربرگرفتن کارآیی، استانداردهای عملکرد و نظم راهنمای وظایفی مانند برنامه‌ریزی، تضمین کیفیت و حسابداری خواهند بود. رهبران نمی‌توانند این ارزشها را نادیده بگیرند. زیرا این ارزشها بقای سازمان در محیطی رقابتی را تضمین می‌کنند.

ارزشها زمانی آنقدر نرم فرض می‌شدند که مدیریت اثربخش آنها به نظر غیر ممکن می‌آمد، اما امروزه به عنوان هسته هویتی سازمان و اصل اساسی تدوین استراتژی پذیرفته شده‌اند. ایده مدیریت ارزشی به سرعت به اصلی برانگیزاننده برای بازمهندسی فرهنگی سالم و رقابتی تبدیل شد (Dolan et al., 2006, Dolan, 2010, 2011). همزمان روحانیت ماورایی (transcendent spirituality) به عنوان یکی از ویژگی‌های با اهمیت در رهبری اثربخش مورد قبول قرار گرفته است. این موضوع نه تنها توسط طرفداران رهبری معنوی (Fry, 2003)، بلکه حتی از سوی طرفداران رهبری عملگرا مانند کن بلانچارد (of situational leadership fame: Blanchard & Hodges, 2001) نیز پذیرفته شده است.

ما در این مقاله به بحث در باره این موضوع خواهیم پرداخت که در دنیایی که به شکل فزاینده‌ای به سوی جهانی شدن می‌رود، پر از هرج و مرج‌های پیچیده است، و به سرعت در حال تغییر، نقش اصلی رهبران، و بالطبع سازمانها، توسعه و تقدیس نوعی فرهنگ سازمانی با اتکا بر ارزشهای مشترک است – ارزشهایی بنیادینی که بستر انسانیت سرچشمه آن بوده و هزاران سال تجربه مدنی بشر آن را به خلوص رسانده است. . میزانی که رهبران مایل و قادرند در پیکره‌بندی این چهار محور سهمی را بردارند، بازتاب میزان اثربخشی ایشان است. مدل چهار محوری ارائه شده در این مقاله، وظیفه‌ای ذاتی را برای رهبران در نظر گرفته است: طراحی هنرمندانه، مدل‌دهی و ساده‌سازی چهار دسته از ارزشها در فرهنگ سازمان. نکته مهم این است که هر چند این چهار دسته ارزش مکمل یکدیگرند، اما گاهی در تناقض با یکدیگر نیز هستند. ما پس از ارائه این مدل چهار محوری، با استدلال نشان خواهیم داد که اتخاذ نقش مربی توسط رهبران، به گونه‌ای که مدیریت ارزشی را ممکن سازد، بهترین شیوه برای تسهیل تعالی عملکرد و تضمین حیات و حتی بقای کسب‌وکار خواهد بود.

نیاز به مدل رهبری متفاوت

دهکده جهانی ما با گامهایی پرشتاب در حال تغییر است. یک دهه پیش، چه کسی تصور می‌کرد که چین به قدرت دوم جهان تبدیل شود؟ پنج سال پیش، چه کسی حتی به مخیله‌اش راه می‌یافت که تبلت به عنوان وسیله‌ای ارتباطی جای لپ‌تاپ را بگیرد؟ همین دیروز، چه کسی حتی می‌توانست تصور کند که پرینت سه بُعدی شیوه تلقی ما از اشیا را دگرگون سازد؟ در نتیجه این تغییرات پرشتاب، تقریبا هر سازمانی، خصوصی یا عمومی، مجبور است متناوبا برخی سوالات هویتی پایه را از خود بپرسد:

35bb2fe
مدیریت ارزشی

حفظ سازوکارهای اثربخش برای پایش نتایج، همزمان با تحریک پتانسیل هر یک و تک تک اعضای سازمان، چالش اصلی رهبران است. در حالی که تقریبا همه با پیشنهاد این نظریه موافق هستند، در عمل موضوع متفاوت است. تعیین اینکه کدام ارزشها و باورها باید حفظ شده و کدام باید به چالش کشیده شوند، یک فرایند تغییر را چگونه و در چه زمانی باید آغاز کرد، تا کجا این تغییر باید پیش برود، و از همه مهمتر چگونه باید این تغییر را هدایت نمود و فرمان آن را در دست داشت، همگی پرسشهایی هستند که از یک سو فرصتهای پیش رو را نشان می‌دهند و از سوی دیگر نشان دهنده موانع و مشکلات هستند.

دولان و همکاران برای کمک به هماهنگی با مدل سه محوری، ابزاری را برای ممیزی فرهنگ سازمانی از طریق ارزیابی ارزشها ابداع کردند. میزانی که هر یک از سه بُعد فوق در بافت کار حضور داشت نشانگر میزان ارزشی بودن فرهنگ سازمانی بود. مدیریت ارزشی به معنی محدود‌سازی، گسترش یا انطباق این سه بُعد برای هم‌راستا ساختن آنها با اهداف و مقاصد سازمان است (Dolan et al., 2006; Dolan & Richley, 2006; Dolan, 2011).

  • ارزشهای اخلاقی-اجتماعی از اعتقادات و اصول اخلاقی پایه‌گذار شیوه هدایت افراد در مجامع عمومی و محیط کار سرچشمه می‌گیرند و با روابط کاری و حرفه‌ای ایشان سروکار دارند. صداقت، درستی، احترام و وفاداری معمولترین ارزشهای این گروه هستند. این ارزشها در لفاف مفاهیم معاصری نظیر “مسئولیت اجتماعی شرکتی”، “محیط پایدار”، و “خطوط اصلی سه‌گان[۱]” (که با عنوان افراد، کارخانه، سود نیز شناخته شده است) پیچیده شده اند (Savitz & Weber, 2006; Fry & Nisiewicz, 2012).
  • ارزشهای عاطفی-توسعه‌ای برای ایجاد انگیزه در کار (ایجاد عزم کاری) نقشی اساسی ایفا می‌کنند. این ارزشها با عوامل برانگیزاننده ذاتی مانند خوش‌بینی، شور و وشوق، آزادی ادراک شده، و شادی که البته تنها نمونه‌های اندکی از این گروه از ارزشها هستند، در ارتباط می‌باشند. کمبود این ارزشها ممکن است مانع ابتکار، نوآوری و تعهد سازمانی شود.

دولان و همکاران اذعان داشتند که وظیفه رهبری اثربخش ایجاد فرهنگی است که این ارزشها را با ارزشهای کلیدی سازمانی (هسته مرکزی شرکت) هم‌راستا کرده و همه این مجموعه را به سوی آنچه که “سلامت یا تندرستی سازمان” نامیده‌اند هدایت کند.

تندرستی سازمانی زمانی محقق می‌شود که ارزشهای محوری سازمان با ماموریت و چشم‌انداز سازمان همراستا بوده و از این طریق با کلیه کارکنان به اشتراک گذاشته شود (شکل شماره ۱).

[۱] (“the triple bottom line” (also known as “People, Planet, Profit”