1469761077183_ManagementConsulting_1610

این مفهوم با تناقض بنیادین مطرح شده توسط مارجولین لب-ویرسما (Marjolein Lips-Wiersrma 2007) انطباق دارد: “آنهایی که معنویت را در عمل بکار گرفته‌اند تا به نتایج شرکتی بهتری دست یابند، عمل و منافع نهایی آن را تضعیف کرده‌اند.”

نتیجه گیری

این مقاله با بهره‌گیری از مدل سه محوری دولان (Dolan et. al (2006) and Dolan (2011)) به عنوان ابزاری مفهومی برای مقایسه رهبران و سازمانهایشان، افزودن محور چهارمی با نام محور معنویت را پیشنهاد می‌دهد. امروزه هزاران نفر به نمایندگی از نسل جدید رهبران آینده‌پرداز در همه زمینه‌های فعالیت انسانی در سراسر جهان در حال ظهور هستند. آنها رهبری انقلابی آرام را در دست دارند که انرژی خود را از قدرت ضمیر انسانی می‌گیرد. ما شاید با پذیرفتن و حمایت از کسانی که رهبری را بر اساس ارزشهای معنوی اصلی خویش انجام می‌دهند بتوانیم ویژگی‌های رهبری فوق را در خود تقویت کنیم.

محیط کاری معنویِ دوستانه به عمیق ترین باورهای افراد احترام گذاشته، به آنها نه تنها اجازه داده بلکه تشویقشان می‌کند تا لباس دینی خود را بپوشند (حتی آنهایی که دینی ندارند) و این ارزشها را در کاری که انجام می‌دهند و نحوه برخوردشان با کار دخالت دهند، و درونی‌ترین ارزشهای خود را بیان کنند. ممکن است عده‌ای از بکار بردن کلماتی چون معنویت و روحانیت در زمان بحث در باره ارزشهای محیط کار احساس ناراحتی کنند، اما این افراد باید به خاطر بسپارند که معنویت و مذهب مترادف یکدیگر نیستند (Mitroff & Denton, 1999). معنویت با مجموعه صریحی از باورها یا اعمال مذهبی تعریف نمی‌شود. “تجربه آموختن از زندگی[۱]” به عنوان دستورکاری اگزیستانسیالیسمی (وجودی) دیگر بندرت در ژورنالهای مدیریت دیده می‌شود. مهم نیست که مفاهیم مربوط به معنویت تا چه حد ممکن است گسترده باشد، اما در تمامی تعاریف به نحوی از اصطلاح “ارتباط متقابل[۲]” استفاده شده است. بنابراین، استفاده از مدل چهار محوری پیشنهاد می‌شود تا به عنوان پیوندی میان ارزشهای ابزاری در دنیای واقعی کسب‌وکار و نیازهای معنوی برای تجربه آموختن از زندگی که خود به پایداری آن کمک می‌کند، به کار گرفته شود.

ما با این دیدگاه که صحبت در باره معنویت و رهبری، خود کسب‌وکاری مخاطره آمیز است مخالف هستیم. این روزها، رهبران در دنیای کسب‌وکار، و حتی در بخش عمومی، معمولا بر اساس ارقام عددی خشک و قابل کنترل[۳]، نظیر ارزش افزوده و خلق ثروت، مورد قضاوت قرار می‌گیرند. اما رهبری خود مطمئنا کسب‌وکاری مخاطره آمیز است و هیچ رهبر آینده‌پردازی از مواجهه با خطر ابایی ندارد، زیرا آینده‌پردازی و کار بر اساس یک چشم‌انداز خود ذاتا با مخاطره همراه است. بگذارید در پایان با عبارات الهام‌بخش زیر بحث را جمع‌بندی کنیم:

“همه‌ی ما انسانهایی معنوی و روحانی هستیم. آزاد ساختن تمامی توانمندیهای ذهنی، فیزیکی و روحی انسان قدرتی عظیم را در اختیار سازمان می‌گذارد.. معنویت قفل حس واقعی رضایت نسبت به هدف و مقصد سازمان را باز خواهد کرد.”

(Deshpande & Shukla, 2010, p. 848)

[۳]  Hard-number figures

پیش به سوی مدل رهبری فراگیر مبتنی بر ارزشها

ما دوست داریم فراموش کنیم که مردم پیچیده هستند، و با مجموعه‌ای از نگرشها، عادات، نیازها، عقاید و ارزشها به سر کار می‌آیند. این مجموعه باید متعادل شود تا عملکرد خوب و پایدار را ممکن سازد. از آنجا که ایجاد اتحاد ارزشی مهارتی نرم محسوب می‌شود، برای آموزش آن در دوره‌های آموزشی مدارس کسب‌وکار فکری نشده است (Mellahi, 2000) و این اشتباه است. درک ارزشها، مربیگری بر مبنای ارزش و برای ایجاد ارزش، و بازمهندسی ارزشها ازجمله موارد بسیار مهمی هستند که باید مورد توجه قرار گرفته و به ابزاری اساسی برای کسب‌وکار و رهبری سازمانی تبدیل شوند (Dolan, 2011).

ارزشها نمایانگر قلب سازمان، یا عامل ژنتیکی اشاعه فرهنگ آن، هستند. تمامی معانی و رفتارها حول این هسته می‌گردند. اگر سازمانی قصد دارد تا از مردم تنها به عنوان دنباله ماشین آلات و تکنولوژی استفاده کند، پس از آنها نباید انتظار نوآوری و تبدیل شدن به شهروند نمونه در سازمان را داشته باشد. در سوی دیگر این داستان، هر چند همراهی کار و بازی در کل ممکن و مطلوب همگان است، اما نباید انتظار داشته باشیم که سازمانها بتوانند فرهنگی سراسر مبتنی بر شادی را توسعه دهند، این آرزو و رویایی است که هیچ سازمانی قادر به برآورده ساختن آن نیست، (Menemelis & Altman, 2010). با این وجود اگر بتوان فرهنگی سازمانی را طراحی کرد که در آن روح و جسم با هم متحد و یکپارچه شوند، آنگاه امکان مهندسی سیستم به گونه‌ای که ارزشهای فردی و سازمانی با بینش و ماموریت سازمان هم‌راستا شوند وجود خواهد داشت. مربیگری بر اساس ارزشها روشی برای تسهیل مدیریت ارزشی است. لزوم بکارگیری این روش، پدید آمدن فرایندهای ایجاد فضای گفتگو در سراسر سازمان و طراحی هم‌سویی ارزشی را توضیح می‌دهد (Dolan, 2011; Dolan & Raich, in press).

ما مدعی هستیم که رهبران عصر حاضر باید ظرفیتی را برای به آغوش کشیدن و پذیرش همه چهار مجموعه ارزش بیان شده در مدل چهار محوری ایجاد کنند: اقتصادی-عملی، اخلاقی-اجتماعی، احساسی-توسعه‌ای و معنوی. ما این گروه از رهبران را رهبران جامع (فراگیر) می‌نامیم زیرا آنها به دنبال استقرار آن دسته از حقایق اساسی، اعتقادات جهانی و سنتهای معنوی هستند که به طور شگفت‌انگیزی بیشتر با یکدیگر وجه اشتراک دارند تا وجه تمایز (Smith, 1993). رهبری مبتنی بر ارزشهای جامع باید نقش شناسایی و ترغیب ارزشهای مشترک میان ذینفعان درون و بیرون سازمانش را ایفا کند.

رهبرانی که این شیوه رهبری را به کار می‌گیرند، سلامت و تندرستی سازمان را افزایش خواهند داد. شایان ذکر است که ما به جای عملکرد سازمانی بر سلامت و تندرستی سازمان تمرکز داریم. چهارچوب سلامت سازمانی چشم‌اندازی غنی را برای درک نحوه تعامل عوامل انفرادی و سازمانی و تاثیر آنها بر فرد یا پیامد سازمانی خاص به دست می‌دهد. مدل چهارمحوری مدلی متقن و مبتنی بر مستندات و شواهد است که با تحقیقات پیشین در زمینه‌های “کیفیت زندگی[۱]” و “استرس رابطه-شناختی[۲]” نیز سازگاری دارد (Dolan, 2006). این مدل در انواع گسترده‌ای از حوزه‌های شغلی، بخشها و سازمانها بکار گرفته شده است و ثابت شده است که در پیش بینی سلامت کارکنان و پیامدهای مرتبط با عملکرد، قدرتمند عمل می‌کند (Bao et al 2012). سه گروه ارزشهای توصیف شده در مدل سه محوری تا زمانی می‌توانند ابزاری برای ارتقای عملکرد (سودآوری) باشند که از کیفیت زندگی و معنای کار دور نشوند (شکل شماره ۲).

اما محور ارزشهای معنوی خصوصیاتی غیر ابزاری دارد و نیازی نیست که حتما با عملکرد سازمانی ارتباط مستقیم داشته باشد.

شکل شماره ۲. رهبری ارزشی جهانی

Untitled-22